НОВОСТИ    БИБЛИОТЕКА    ССЫЛКИ    О САЙТЕ







25.11.2018

Сергей Чемезов: Динамика развития Корпорации доказывает, что Ростех идет правильным путем

Генеральный директор Госкорпорации Ростех Сергей Чемезов в интервью журналу "Финансовая безопасность" подвел итоги работы Госкорпорации с момента ее основания в 2007 году, а также рассказал, как Ростеху удалось стать одной из ведущих российских компаний с выручкой до 1,6 трлн рублей и сохранить целые отрасли отечественной промышленности.

Генеральный директор Госкорпорации Ростех Сергей Чемезов / Фото: Ростех
Генеральный директор Госкорпорации Ростех Сергей Чемезов / Фото: Ростех

- Ростех создавался в 2007 году, чтобы вывести отечественное машиностроение из кризиса. Каковы, на ваш взгляд, главные итоги этой работы?

- За сравнительно короткий срок Ростех прошел большой путь - от разрозненных промышленных активов до одной из ведущих промышленных корпораций России. Сегодня мы объединяем свыше 700 предприятий в самых разных отраслях - от авиастроения до микроэлектроники. Большинство из них структурированы в крупные холдинговые компании.

В портфеле наших брендов - КАМАЗ, АВТОВАЗ, концерн "Калашников", ВСМПО-Ависма, "Вертолеты России", "Швабе", "Росэлектроника", "Высокоточные комплексы" и другие. Стоимость наших активов за десятилетие увеличилась в три раза. Выручка также выросла почти втрое - до 1,6 трлн рублей в 2017 году.

Сегодня Ростех является одним из ключевых поставщиков продукции в рамках гособоронзаказа. Около 30% нашей выручки приходится на гражданскую продукцию. Это авиационная и автомобильная техника, медицинское оборудование, электроника, новые материалы и т. д. Объем военного экспорта по линии "Рособоронэкспорта" за десять лет увеличился более чем вдвое - до 13 млрд долларов в год.

- Но так было не всегда...

- Десять лет назад картина была другая: долги, срывы гособоронзаказа, изношенное оборудование, разрушенные производственные цепочки, недостаточная загрузка мощностей, конфликты и разногласия между директорами. Из 400 предприятий, первоначально переданных под управление Корпорации, почти 150 находились на грани закрытия. Более 70 либо остановили свою деятельность, либо находились в стадии банкротства, либо утратили свое имущество. Консолидированный убыток превышал 60 млрд рублей… Сегодня, напомню, мы входим в топ-6 крупнейших отечественных компаний.

- Насколько жестко пришлось действовать, чтобы привести в порядок такое количество активов?

- На этапе становления Корпорации речь шла о спасении промышленности. Приходилось действовать достаточно жестко, в том числе с привлечением правоохранительных органов. На том же АВТОВАЗе мы провели настоящую спецоперацию, чтобы забрать завод из рук криминальных структур. В целом, по результатам проверок, инициированных Ростехом, было заведено более 200 уголовных дел. Удалось предотвратить ущерб на сумму свыше 6 млрд рублей.

Параллельно мы реализовали большой комплекс реформ - структурных, управленческих, технологических. Произвели необходимые кадровые замены. Внедрили единые стандарты работы и инструменты контроля. Выстроили единую стратегию. Провели большую работу по модернизации и техническому перевооружению. Устранили внутреннюю конкуренцию и создали сильные холдинги. В совокупности все это позволило уберечь целые отрасли от развала и добиться высоких финансовых показателей.

- Как при этом менялась система корпоративного управления?

- На первом этапе необходимо было получить контроль над активами и выстроить структуру холдингов. Требовалась "жесткая рука" - единая централизованная система управления. Теперь, когда этап становления пройден, значительная часть полномочий передается холдингам. Мы руководствуемся принципом "больше доверие - больше ответственность". То есть мы расширяем полномочия руководителей холдингов, но в то же время повышаем их ответственность за операционно-хозяйственную деятельность.

При этом центральный аппарат Ростеха сохраняет за собой контроль функций, которые в так называемой "красной" зоне риска. Это исполнение бюджета, крупные финансовые операции, контроль гособоронзаказа, продажа непрофильных объектов и др. Одновременно усиливается роль советов директоров - участие в них представителей Корпорации позволяет влиять на все ключевые процессы в дочерних компаниях.

- Как говорится: "Доверяй, но проверяй". Передача полномочий в холдинги не привела к ослаблению контроля?

- Ростех сформировал эффективную систему управления и контроля по всей вертикали. От принятия управленческих решений на основе уже свершившихся фактов мы перешли к превентивному контролю. Это позволяет видеть ситуацию наперед, планомерно развивать активы, обеспечить их сохранность и исключить потери.

При этом достигнут разумный баланс между системным акционерным контролем и доверием к руководству дочерних компаний. Это обеспечивает прозрачность всех ключевых процессов и оставляет холдингам большую свободу действий.

Одним из основных инструментов контроля стала система единого корпоративного казначейства, к которой подключены порядка 600 организаций Корпорации. С ее помощью обеспечивается эффективное и прозрачное управление финансовыми потоками, в том числе контроль использования целевых средств. В системе осуществляются основные казначейские бизнес-процессы - расчеты, управление внешним финансированием и взаимоотношениями с банками. Все процессы автоматизированы, что позволяет видеть все финансовые операции фактически в режиме онлайн.

- Какие структурные подразделения осуществляют контрольные функции?

- В Корпорации действует сильная служба безопасности, сформированы департамент комплаенс, департамент по внутреннему аудиту, департамент по рискам и внутреннему контролю. Каждое подразделение в соответствии со своим профилем ведет работу, направленную на выявление возможных рисков, конфликтов интересов, фактов коррупции, искажений отчетности и других нарушений. Словом, делается все, чтобы защитить активы Корпорации от ошибочных и неправомерных действий, наносящих ущерб.

- Насколько эффективно ведется эта работа?

- Эффективность очевидна. Ежегодно профильные службы проводят десятки проверок и ревизий в организациях Корпорации, выявляются сотни недочетов и нарушений. Например, в 2017 году департаментом внутреннего аудита были выявлены существенные нарушения в финансово-хозяйственной деятельности двух новых холдингов - Уралвагонзавода и концерна "Тракторные заводы". Это позволило своевременно принять меры для снижения финансовых и других рисков Корпорации.

В целом, принимаемые меры дают положительный результат. Число нарушений, прежде всего, коррупционной направленности, на предприятиях Корпорации ежегодно снижается. Тем не менее, есть случаи, когда нам приходится обращаться за помощью в Генеральную прокуратуру, МВД, ФСБ. В 2017 году по нашим материалам было возбуждено 13 уголовных дел. В рамках всей вертикально интегрированной структуры удалось добиться возмещения ущерба на сумму около 3,5 млрд рублей и предотвратить ущерб на сумму более 5,2 млрд рублей.

- Есть ли у Ростеха программный документ в сфере противодействия коррупции?

- Действует большой свод корпоративных норм в этой сфере. В его развитие в 2017 году была принята антикоррупционная политика Корпорации. Это основной документ, который устанавливает требования к сотрудникам и организации рабочих процессов в сферах, содержащих такие риски. Также регулярно актуализируется и реализуется план противодействия коррупции, где закреплен перечень конкретных действий.

- На ваш взгляд, корпоративные регламенты и нормы - это действенный инструмент?

- Любой регламент, будь это единое положение о закупках, корпоративная политика в области капитальных вложений или другой документ, дает Корпорации осязаемый результат. Например, в рамках положения о закупках в 2017 году компании Ростеха провели около 100 тыс. закупочных процедур. Бюджет Корпорации при этом сэкономил почти 14,5 млрд рублей. Регламент в сфере капвложений позволил в прошлом году успешно реализовать свыше 30 инвестпроектов по техперевооружению.

Сотни предприятий Ростеха работают в едином правовом поле, в общей парадигме. Противодействие коррупции, бюджетный процесс, управленческий учет, управление финансами, ликвидностью, закупками - в этих и других сферах действуют единые корпоративные нормы. Они являются обязательными для всех предприятий Ростеха и внедряются директивно. В отдельных моментах такая регламентация, возможно, не всем нравится. Но динамика развития Корпорации доказывает, что Ростех идет правильным путем.

Москва, Ростех


Источники:

  1. www.arms-expo.ru
  2. rostec.ru







© Сенченко Антонина Николаевна, Злыгостев Алексей Сергеевич, 2010-2019
При копировании обязательна установка активной ссылки:
http://rateli.ru/ 'rateli.ru: Радиотехника'